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網(wǎng)酒、酒仙相繼退市，1919的“新零售”能把酒類電商故事說圓？

2020-11-14? 圍觀熱度 2171?三明

紛紛摘牌的酒類電商，是泡沫，還是黎明前的黑暗？

5月26日，新三板掛牌的酒類電商酒仙網(wǎng)發(fā)布公告稱，因公司經(jīng)營戰(zhàn)略需要，擬向全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)申請在新三板終止掛牌。而在此前的4月17日，酒仙網(wǎng)就表示年報不能按時，在4月30日前發(fā)布年報。同樣的事情也發(fā)生在樂視旗下的網(wǎng)酒網(wǎng)身上，先是在4月14日披露“預(yù)計4月30日前無法完成年度報告編制工作”，后是在4月24日“申請終止掛牌”。＃年報發(fā)布時間果然是企業(yè)經(jīng)營狀況的風向標，財報發(fā)得早，公司成績好＃

據(jù)悉今年新三版對電商類掛牌公司審計非常嚴格，金額過萬的訂單必須函證。工作量的確大，但到4月30日還拿不出報告，絕不是工作量大的問題了。酒類電商領(lǐng)域五家新三板上市，兩家相繼摘牌，“酒類電商泡沫”的言論四起。

即使這兩家在退市之際，都宣稱尋求主板上市，以此來挽回投資人和市場的信心，但稍微多想一點就明白，不過是托詞，機會微乎其微。一家公司在上市新三板時，就應(yīng)該想得清楚自己離上市主板還有多遠，不然不會需要去忍受上市的成本，上市兩次。而在新三板連年報都發(fā)不出來了，財務(wù)狀況極其好的可能性也不會太大。況且還有那么多市值幾倍、幾十倍于酒仙、網(wǎng)酒的企業(yè)等著排隊主板或活在討論里的戰(zhàn)略版，新三板的退市公司，又得排到何年何月了。

兩類酒類電商模式，有了高下之分？

目前酒類垂直電商有兩大模式：

第一種是“自上而下”（即從線上到線下）：搭建線上獲客體系，然后調(diào)用線下資源履約；

第二種是“自下而上”（即從線下到線上）：以實體門店為核心搭建立直達消費者的網(wǎng)絡(luò)體系，以此為本錢與線上資源合作。

前者的代表是酒仙網(wǎng)。線上獲客體系的核心本應(yīng)是自建的網(wǎng)站，但垂直電商，特別是在“冷啟動”階段流量不夠，花費重金從百度買流量，研發(fā)、推廣APP，打廣告（包括按效果付費廣告及品牌廣告）還是不夠。于是天貓、京東等大型綜合電商成為獲得的主戰(zhàn)場。獲得訂單后，酒仙網(wǎng)主要依靠第三方物流送貨。品牌是酒企的，線上獲客主流渠道是天貓、京東的，配送是順豐的，酒仙網(wǎng)的現(xiàn)在的角色就是燒錢向大家買資源的使用權(quán)。

后者的代表是1919、酒便利。建立龐大線下網(wǎng)點，門店不僅是銷售、展示平臺還是物流節(jié)點，用戶通過網(wǎng)站或APP下單后，1919在第一時間安排附近的門店送酒上門，最快只要9分鐘。門店采取“直管模式”，即投資人擁有收益權(quán)而將經(jīng)營管理權(quán)讓渡給1919。

兩種模式并非相互排斥而且殊途同歸，追求的都是更快的規(guī)模擴張、更高的市場份額。酒廠不管垂直電商采用什么模式，誰出貨量大誰就有話語權(quán)，區(qū)別在于是在線上買流量，還是去線下找流量。

如果互聯(lián)網(wǎng)已高度發(fā)達、高度專業(yè)化，在巨額資金支持下酒仙網(wǎng)“自上而下”模式的整合效率會很高：流量可以從百度等搜索引擎買（想買多少就有多少），舍得砸錢和賠錢就能在天貓、京東取得傲人的銷量，物流交給順豐、三通一達。

如果能扛過艱難的起步階段，獲得大批忠誠用戶，自有網(wǎng)站流量豐沛且轉(zhuǎn)化率高就可以從酒廠獲得更優(yōu)惠的價格并拋開百度、天貓，從而省下流量、平臺費用，進而在重點區(qū)域市場自建物流并提供基于地理位置的O2O服務(wù)，最終建成一個“垂直的京東”。但沿這條路徑進行不知要砸多少錢，已經(jīng)融資14.3億的酒仙網(wǎng)最近一個財年虧2.5億，賬面現(xiàn)金僅存3.3億。

看來酒類垂直電商的2016年都很艱難，1919雖然營收大幅上漲，但毛利潤率下跌。1919董事長楊陵江告訴虎嗅，2016年是“黎明前的黑暗”，大量投入還沒有反映到營收與利潤的增長上。虧掉錢不是用來補貼、打價格戰(zhàn)，而是投入人才儲備、IT系統(tǒng)、省倉建設(shè)等方面。

其實商業(yè)模式并沒有高下之分，但是模式實踐的時機非常重要。

線上購買流量不能轉(zhuǎn)化成消費者心中的該品類的第一選擇，變成自有流量，就只能是飲鴆止渴，買多少轉(zhuǎn)化多少，再做個促銷，就買多少虧多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆盡，這也是純電商的酒類垂直平臺的尷尬。

而線下實體的流量機會還有，這也是為什么這波新零售能火的本質(zhì)原因。不過，零星布點的零售店影響力不過周邊幾公里，著實有限。1919 選擇一套高舉高打的路子，從全國體系開始搭建，慢慢完成全國布局。這種模式耗費大，早期只看到星星點點。都知道星星之火可以燎原，但能不能撐得住這個艱難的擴張過程，就是考驗企業(yè)體質(zhì)的試金石了。

1919從線下包抄線上，上帝視角的布局策略

1919的商業(yè)模式是線下建門店、線上進駐第三方電商（天貓、京東、一號店等等）、移動端針對特定客群推出多款A(yù)PP（2C的快喝、2B的隔壁倉庫等等）。但整個模式的基石是線下的“O2O體驗店”網(wǎng)絡(luò)。截至2016年末，已經(jīng)投入運營的門店達881間，遍及全國31個省/自治區(qū)/直轄市。每個省都建立了“省公司”、“省倉庫”，目前已配備管理干部512名（不含店長）。

1919有幾個鮮明的特點：

1.線下門店：從門店直管模式到輕量化

1919的愿景是“打造新零售平臺”，作為“基石”的線下門店是戰(zhàn)略布局的重中之重。截至2013年末，1919開業(yè)門店數(shù)僅為39家。2016年末達到881家，年均復合增長率達182.7%。

按照規(guī)劃，2019年末線下門店數(shù)要達到6000家，則2017年、2018年、2019年的平均復合增長率要達到89.6%，可見線下投入仍然是大頭。

直管店的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，合作者（即投資人）擁有所有權(quán)、收益權(quán)、監(jiān)督權(quán)，1919擁有經(jīng)營權(quán)。投資人出資并繳納履約保證金，獲得1919商標使用及特許經(jīng)營權(quán)。1919受托全面管理門店經(jīng)營，收益100%歸投資人。直管模式有利于確保服務(wù)不走樣、商品不“失真”，對樹立品牌形象的益處自不待言。

創(chuàng)業(yè)階段以滾動發(fā)展的方式建立的數(shù)十家直營店，曾經(jīng)是1919的中堅力量，但“直營模式”的缺點亦非常突出，那就是模式“太重”、發(fā)展緩慢。盡管隨著1919的壯大及掛牌新三板，股權(quán)融資、債權(quán)融資的渠道比較暢通，但股權(quán)太寶貴，負債率過高有風險，速度與穩(wěn)健的平衡難以把握。

2016年12月23日，1919將80間直營店股權(quán)轉(zhuǎn)讓給“上海繽玖股權(quán)投資基金合伙企業(yè)”。交易完成后，1919不再持有直營店股權(quán)。

與1919不謀而合的是，近年萬達、蘇寧也采取了“輕量化”舉措。他們共同的理念是：充分發(fā)揮自身在運營管理及品牌方面的“比較優(yōu)勢”，由財務(wù)投資人出錢并分擔部分風險。

2.不燒錢買流量

盡管坐擁“人口紅利”和“移動紅利”，但BAT之外絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司缺乏自然流量（organic traffic），只能到處去買：關(guān)鍵詞、阿拉丁、網(wǎng)址導航……致使流量呈幾何級數(shù)增加。諸多電商、OTA、P2P金融類公司流量成本高昂，而轉(zhuǎn)化率有幾個百分點就不錯了。獲客成本高令市場費用居高不下。

與此同時，電商無不將“價格戰(zhàn)”、“補貼戰(zhàn)”作為主要營銷手段，毛利潤率經(jīng)常低于獲客成本。

高價買流量、低價買商品、用巨虧換規(guī)模、以規(guī)模圈資本，成為“主要模式”。極個別幸運者還能帶著虧損上市，邊虧邊拉高市值，最后被高價收購，比如去哪兒網(wǎng)。但絕大多數(shù)玩家的故事，只有“燒錢”這個橋段與去哪兒網(wǎng)相似。

不買流量不一定能夠成功，重度依賴購買流量一定不會成功。1919很早就有這樣的意識，除自建官網(wǎng)還入駐了天貓、京東、一號店等電商平臺，但卻絕少購買流量。

3.2B、2C雙管齊下

很少有2B、2C“通吃”的電商。但酒類消費的特殊性在于，餐廳、酒店、KTV、酒吧都是重要的消費場景。但中小商家分布廣、訂單相對小、品牌及數(shù)量的不確定高，所需要服務(wù)不同于消費者亦有別于通常意義上的2B。

盡管1919大約95%的銷售額是2C的，卻很早就瞄上了面向中小商家的2B服務(wù)，目前已搭建了由44家“特許供應(yīng)鏈公司”組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，“隔壁倉庫”分銷平臺。

1919的B2C業(yè)務(wù)主要服務(wù)對象為終端消費者，通過線下直營門店、客戶服務(wù)熱線和電商平臺向客戶銷售酒類商品，并在實體門店覆蓋范圍內(nèi)提供酒類商品“立即送”服務(wù)。

1919的B2B業(yè)務(wù)主要服務(wù)對象是酒類銷售終端，如餐廳、酒店、KTV、酒吧等提供酒類供應(yīng)鏈管理服務(wù)（2B）。1919的酒類供應(yīng)鏈管理服務(wù)，指公司向加盟銷售終端供貨，并提供“立即送”和4M全程品質(zhì)管理系統(tǒng)保真服務(wù)，按供貨金額的一定比例收取管理服務(wù)費。

4.借鑒阿米巴經(jīng)營理念

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。其核心是將企業(yè)劃分為獨立核算的小集體——“阿米巴”。各個“阿米巴”自行制訂計劃、獨立核算、自主成長。只要設(shè)計得當，將企業(yè)、部門、個人利益和諧地統(tǒng)一起來，就可以大幅提高基層員工的主人翁意識和主觀能動性。

要在全國31個省建起6000家直管門店，管理和激勵是大問題。于是1919借鑒了阿米巴經(jīng)營理念實施“門店合伙人模式”模式，配套經(jīng)營分紅政策，激發(fā)員工經(jīng)營者意識。另一點值得關(guān)注的是，1919的IT能力得到阿里認可。1919旗下IT公司已被阿里云參股，后者還派出部分高管。

可以說，阿米巴模式和IT系統(tǒng)是1919未來管理6000家門店的兩個“法寶”。

亞馬遜模式前期投入重，但拐點將至

一個企業(yè)精力畢竟有限，很多傳統(tǒng)行業(yè)想要“＋上互聯(lián)網(wǎng)”往往容易犯兩大問題，一是單純把線上作為流量入口，和線下體系分而治之沒有關(guān)系；二是線上線下，左右互搏，打起價格戰(zhàn)，利潤更薄。

1919之所以能成為新零售的案例樣本，關(guān)鍵在于他從設(shè)計之初就打通線上線下，而且由于酒類易碎、易燃的特殊性，線下店能良好地最為電商的最后幾公里，物流配送補充。也充分發(fā)揮了線下店員工的價值，極速上門稱為電商的殺手锏。這就是1919愿意把門店100%收益給投資人的原因，醉翁之意不在酒。

從2014年開始，三年時間1919在門店建設(shè)、倉儲、IT方面有巨額投入，還需負擔供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)站維護、戰(zhàn)略性推廣等方面的成本。2016年1919凈虧損率不到3%，可以說在可控范圍之內(nèi)。

2VC的創(chuàng)業(yè)公司的公司喜歡在一、二線城市燒錢，迅速把月活、日訂單數(shù)炒上去，以博取高估值。待圈到“大錢”后再向三、四線城市拓展。1919“燒錢”的方式則完全不同，直接在31個省建設(shè)由省公司、省倉庫構(gòu)成的、覆蓋全國的“門店+倉儲+物流”業(yè)務(wù)框架；直接按管理6000家門店、1000億年銷售額搭建IT系統(tǒng)平臺；直接與茅臺等核心廠商聯(lián)合投入高毛利定制商品。

這是一種“先苦后甜”的策略，拐點在于：門店架構(gòu)體系完善，能靠線下門店極速達，占住消費者心目中酒類最快的平臺，也就算把“新零售”的路子走通了。

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